（經(jīng)典）人力資源績效管理論文15篇
在日常學習和工作中，大家都寫過論文吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們的科學研究能力。那么你有了解過論文嗎？下面是小編整理的人力資源績效管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
人力資源績效管理論文1
1、如何構建企業(yè)人力資源績效管理體系
1.1劃分績效考核的標準
績效考核是實行績效管理的基礎，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關內容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎上，通過建立績效指標管理卡來補充實現(xiàn)這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務，對已完成或未完成的工作進行考核審查。績效考核計劃和標準的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用。
1.2進行績效輔導
以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關系的基礎上才能對員工的工作進度、工作內容等進行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實時監(jiān)測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據(jù)相關的規(guī)章制度進行科學的調整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。
1.3實行績效考核
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領導、平級同事、下級員工、客戶等相關人員進行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質等績效考核內容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關內容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋
績效管理的最終效果是由績效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的`多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會隨之相應改變，因此績效考核的最終結果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日�？己说幕A上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
2、績效管理原則
在構建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確�？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結構化或是量化處理的。此外，績效管理應和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應的利益，這一關系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。
3、構建企業(yè)人力資源績效考核體系
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式�？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構建應注意優(yōu)選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關鍵業(yè)績指標法
關鍵業(yè)績指標法是指設置企業(yè)經(jīng)營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務性員工。
3.2平衡業(yè)績考核
在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構建基礎上對客戶指標、財務指標和內部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進企業(yè)的良性發(fā)展。
4、結語
當今市場環(huán)境復雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構建科學合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學有效建立對于促進企業(yè)人力資源管理水平與質量有明顯提高，還可以促進企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
人力資源績效管理論文2
摘要：隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行業(yè)之間的競爭也愈加激烈。一個企業(yè)要想增強其核心競爭力，首先就需考慮人力資源管理以及知識管理兩個重要影響因素。當提升企業(yè)員工的整體素質并讓每一位員工都積極參與到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中時，會有利于提高企業(yè)業(yè)績，進而推動企業(yè)的發(fā)展。本文就從人力資源管理實踐、知識導向管理角度探究其與企業(yè)績效的關系及積極影響。
關鍵詞：人力資源管理實踐；知識管理導向；企業(yè)績效
1引言
全球一體化加速了知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的發(fā)展也受到多方面因素如知識、技術、人才等影響，而人才因素也一直是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展的關鍵要素。在此形勢下，企業(yè)更應順應時代發(fā)展的需求，及時轉變經(jīng)營管理理念，建立以知識管理為導向的企業(yè)人力資源管理模式，并在實際管理活動中充分運用起來，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。
2人力資源管理實踐、知識導向管理與企業(yè)績效的概念
人力資源管理是企業(yè)堅持以人為本思想，對企業(yè)的一切資源通過招聘、培訓薪酬福利等手段進行合理配置與使用，從而促進企業(yè)高效運轉的管理過程。知識管理是指企業(yè)對知識資源進行合理配置的管理活動。企業(yè)績效則是指企業(yè)在經(jīng)營活動過程中所創(chuàng)造的業(yè)績和效益，主要體現(xiàn)在企業(yè)的盈利水平、資產(chǎn)運營水平以及償債能力等方面。
3人力資源管理實踐、知識導向管理與企業(yè)績效的關系
在知識經(jīng)濟時代背景下，企業(yè)在市場競爭中的資源占有率影響著企業(yè)的發(fā)展。其中，重點體現(xiàn)在人力資源和知識資源兩個方面，這兩者是相互作用的關系。若企業(yè)將現(xiàn)有的知識資源通過管理手段賦予企業(yè)的人力資源上，進而可以為企業(yè)培養(yǎng)出知識能力復合型人才，有利于提升企業(yè)員工的形象素質，完善人力資本管理制度；還可使企業(yè)的人力資源管理工作更加規(guī)范化、更有針對性，優(yōu)化管理效果，進而推動企業(yè)的發(fā)展。而知識管理導向需要以企業(yè)人力資源管理實踐為基礎支撐，并依靠其實現(xiàn)管理價值。完善的人力資源管理體系使各部門人員在工作上能夠相互合作、相互促進，便于知識管理工作的開展，從而達到企業(yè)人力資源的進一步優(yōu)化配置，提高員工的綜合素養(yǎng)。人力資源管理實踐、知識管理導向的規(guī)范化和程序化有利于企業(yè)整體管理水平的提升，形成良好的工作氛圍，同時也是提升企業(yè)績效的主要手段和制度管理支撐。
4人力資源管理實踐、知識導向管理對企業(yè)績效的影響
4.1人力資源管理實踐對企業(yè)績效的影響
�。�1）薪酬福利方面的影響。人力資源管理的各個模塊對企業(yè)績效都具有重要的影響作用。目前，我國許多企業(yè)在人力資源管理方面還存在著許多不足，如在薪酬福利方面，經(jīng)常會出現(xiàn)部分員工的工作能力不高、工作效率低下，卻獲得了較高的薪酬和福利待遇的現(xiàn)象。企業(yè)中也存在著相當多的“裙帶關系”，以至于在其工作能力不足時缺乏有效的機制對此現(xiàn)象進行管理，為人力資源管理工作帶來了嚴重的影響，企業(yè)績效也逐漸下降。在實際的人力資源管理工作中，員工的薪資福利應與其職稱、職務、能力水平、個人績效等相符合，薪酬福利直接影響著工作人員的工作熱情和投入程度，投入程度高，工作效率自然會有所提升。因此，企業(yè)需要根據(jù)員工的需求制定科學高效薪酬福利管理體系和管理章程，將物質和精神激勵相結合，達到激勵效果的同時為企業(yè)留住優(yōu)秀員工以及吸引更多人才的參與。這也能夠推動人力資源管理的其他模塊進行高效有序的工作，進而有效控制企業(yè)的人工成本，使企業(yè)整體的人力資源管理工作更加規(guī)范化、科學化，最終達到提高企業(yè)績效的目的。（2）招聘與培訓方面的影響。招聘與培訓工作的成果是影響企業(yè)工作效率、業(yè)績的重要因素之一，也影響著企業(yè)的投入成本以及企業(yè)的客流量。優(yōu)秀的'員工可以為企業(yè)節(jié)省培訓成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，并憑借其能力和素養(yǎng)幫助企業(yè)更好的服務客戶，留住老客戶的同時也為企業(yè)吸引更多的新客戶。因此，企業(yè)需要規(guī)劃好人力資源管理中的招聘與培訓環(huán)節(jié)，從而為企業(yè)招聘到更多高質量的復合型人才，進而提高企業(yè)的工作效率以及企業(yè)核心競爭力。在新員工入職時，企業(yè)需要采取有針對性的且有效的知識培訓方式培養(yǎng)員工，使其明確自己的崗位職責，充分調動員工的工作積極性，發(fā)揮員工最大的能力和價值，在提高個人工作業(yè)績的同時也會促進企業(yè)業(yè)績的提升。
4.2知識管理導向對企業(yè)績效的影響
與傳統(tǒng)的以知識共享為主要手段的信息管理方式相比，以知識為核心的知識導向管理更能夠在極大程度上提高企業(yè)的創(chuàng)新力，為企業(yè)提供更多可能性的發(fā)展方向[1]。企業(yè)通過應用現(xiàn)代信息技術，將專業(yè)知識資源進行有效整合，使得人力資源管理與企業(yè)績效的聯(lián)系更加緊密。企業(yè)要想能夠長期可持續(xù)發(fā)展下去，就必須緊隨市場經(jīng)濟的發(fā)展進行創(chuàng)新，而創(chuàng)新的來源與企業(yè)知識管理導向息息相關。作為企業(yè)核心競爭力的一個重要的影響因素，企業(yè)的知識管理導向直接影響著企業(yè)的創(chuàng)新方法和手段以及企業(yè)的創(chuàng)新績效。因此，實施以知識為導向的人力資源管理的作用是顯著的。
5結語
企業(yè)績效是企業(yè)經(jīng)濟效益的關鍵衡量指標，其水平的高低也是企業(yè)經(jīng)濟效益好壞的決定性因素。經(jīng)過對企業(yè)人力資源管理實踐、知識管理導向與企業(yè)業(yè)績的梳理后可以發(fā)現(xiàn)：人力資源管理和知識管理的有效結合會提高企業(yè)資源的開發(fā)利用，通過知識管理導向的手段不但可以提高企業(yè)知識資源的利用程度，還可以促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，進而提高企業(yè)的績效。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要不斷地對人力資源管理和知識管理進行改革與創(chuàng)新，合理調整企業(yè)管理結構，實現(xiàn)企業(yè)高績效的最終目標。
參考文獻
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人力資源績效管理論文3
摘要：在互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展和各種數(shù)據(jù)信息化、共享化的背景之下， 大數(shù)據(jù)時代得到了應用與發(fā)展。在現(xiàn)代的生活之中，我們可以明顯的 看到，在人們的日常生活或者在各行各業(yè)的管理之中大數(shù)據(jù)時代得到 了廣泛的應用與發(fā)展。在這些的領域之中，大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的最為理 想的就是在企業(yè)大的管理之中。大數(shù)據(jù)時代的運用使得企業(yè)的人力資 源大的管理更加的優(yōu)化。
關鍵字：大數(shù)據(jù)時代；電力供電企業(yè)；人力資源；績效管理；
正文：
一、大數(shù)據(jù)對供電企業(yè)績效管理的影響
（一）職位多元化
大數(shù)據(jù)時代可能促進新職位的產(chǎn)生，如首席數(shù)據(jù)官、數(shù)據(jù)科學家、數(shù)據(jù)分析師等，他們的主要職責是管理供電企業(yè)擁有的及其他的數(shù)據(jù)資源，挖掘、分析和利用這些數(shù)據(jù)為供電企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，面對供電企業(yè)復雜多樣的績效管理數(shù)據(jù)，人力資源部門無需進行分析和解讀，只需進行簡單地收集和提取，這樣他們將從以往重復且低效的績效管理任務中跳脫出來，從而大大提高管理效率。
�。ǘ┕芾砉ぞ吒咝Щ�，
傳統(tǒng)人力資源管理部門對績效相關信息的處理效率低，同時處理手段過于主觀粗糙，很難對員工的績效、素質等內容做出客觀公正的評價。大數(shù)據(jù)時代下，績效管理工具將變得更加多元且高效，如績效儀表盤、基于“云計算”技術下的“共同體GTT供電企業(yè)云管理平臺”等。
�。ㄈ┛己四康亩嘣�，
大數(shù)據(jù)時代下考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，更是成為員工職業(yè)發(fā)展的指導標桿。一方面，通過對績效數(shù)據(jù)的收集處理，測試員工和崗位的匹配度，幫助供電企業(yè)了解員工并將其調整到更適合的位置；另一方面，員工可通過考核反饋了解自己的興趣，并且充分利用供電企業(yè)中的發(fā)展機會。
二、我國供電企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀分析
�。ㄒ唬┛冃Э己说闹饔^性較強，缺乏客觀數(shù)據(jù)認識
績效管理是部門領導對該部門員工的考核和評價過程。目前，我國大部分供電企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是通過管理部門把數(shù)據(jù)導出，利用數(shù)據(jù)庫或EXCEL辦公軟件進行處理，最終得出績效考核的結果，而部門領導在面對該考核結果時往往容易看重員工在某一方面或某一時期的表現(xiàn)，因此，這在很大程度上容易受上級觀念的影響，從而使考核結果具有片面性和主觀隨意性。
（二）供電企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)復合型人才，智能化程度較低
傳統(tǒng)供電企業(yè)信息處理局限于某一職位人的單項工作，且由于受到晉升機制和管理的束縛，企業(yè)無法引進高素質人才，數(shù)據(jù)復合型人才匱乏。同時，許多供電企業(yè)的績效管理成為一種形式，大多數(shù)時候僅僅在月末及季末、年終的時候進行績效考核，相關領導也只是憑借有限的材料對員工的表現(xiàn)進行總結和評價。
�。ㄈ┕芾碚邔�(shù)據(jù)的挖掘不夠深入，績效管理成果沒有得到充分應用
對于績效信息的處理和分析結果，諸多企業(yè)高層并未進行深入挖掘，他們對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)關聯(lián)了解不透徹，只單一注重供電企業(yè)的年度財務報表和供電企業(yè)的利潤情況，而不對數(shù)據(jù)存在的問題進行分析，忽視一些看似不相關的數(shù)據(jù)，如飲食情況、工作環(huán)境等。實際上，這些信息如若經(jīng)過整合分析，將能夠更合理地解釋員工現(xiàn)階段的績效情況，并有利于供電企業(yè)改進人力資源管理的方法。
三、在大數(shù)據(jù)時代下對于供電企業(yè)人力資源績效管理的新舉措
�。ㄒ唬┏浞值臄�(shù)據(jù)信息
為了進一步提升供電企業(yè)中人力資源的管理水平，各供電企業(yè)管理階層除了要進一步完善供電企業(yè)內部的管理機制和運行方式，最重要的就是要及時利用各種數(shù)據(jù)對人員進行管理。而在大數(shù)據(jù)時代之下，利用其特點，可以充分的利用其所能提供的相關數(shù)據(jù)信息，根據(jù)具體詳盡的數(shù)據(jù)信息對人員進行進一步的管理。在人力資源管理中，主要是注意以下3個方面的數(shù)據(jù)信息。
1、客觀的基礎數(shù)據(jù)信息。這些信息主要是在人力資源管理中最為基礎的信息。這些信息都是員工們最客觀的基本信息。主要包括員工的姓名、性別、年齡、籍貫、學歷、特長和工作時間等。根據(jù)這些最為基本的信息，了解員工最基本的情況，同時人力資源部門要將這些信息進一步記錄存檔，進一步完善，做好整理工作，為以后的人員的管理提供相應的數(shù)據(jù)支持。
2、人員變動情況的相關信息。人員的變動情況主要有調動、辭退、招聘和重新分配等。人力資源部門在對這些信息進行整理時，要著重關心員工的變動情況，一名員工何時參加工作，何時進行崗位調動，何時提升崗位等。
3、人員的質量信息所謂的人員的質量信息是指員工在供電企業(yè)的.工作過程中，對于供電企業(yè)的奉獻的情況，以及員工對于供電企業(yè)的人力資源管理的滿意度的情況。在了解這些數(shù)據(jù)和信息的基礎之上，有利于企業(yè)進一步了解員工的向心力和內在的優(yōu)勢。只有在了解這些數(shù)據(jù)的基礎之上，才能準確的運用員工的特點進行人員的管理，進一步完善人力資源績效的管理。
�。ǘ┻M一步創(chuàng)新人力資源績效管理的方式方法
在大數(shù)據(jù)時代之下，供電企業(yè)的人力資源績效管理得到了進一步的發(fā)展。為了進一步提升供電企業(yè)的人員績效管理的能力，全面的發(fā)揮大數(shù)據(jù)時代的有利作用。在人力資源績效管理方面還需要從幾個方面進行進一步的考慮優(yōu)化。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、進一步創(chuàng)新人力資源績效的管理辦法。在之前的一般的供電企業(yè)的考評時，對于員工的考評主要是一句員工對于供電企業(yè)的奉獻和年終的表現(xiàn)情況進行考核評價。這樣的考核方法一定程度上是可以表現(xiàn)員工的總體的貢獻的，但是由于數(shù)據(jù)考慮的不慎全面，對于員工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供電企業(yè)績效考核體系。在對員工進行績效考核是，對于一些具體的數(shù)據(jù)和信息的收集對于供電企業(yè)員工的績效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查過每一位員工和供電企業(yè)相關的具體信息之后才能進一步完善員工的考核體系。在考核體系進一步確定的基礎之上才能實現(xiàn)對于供電企業(yè)中人力資源績效管理工作的優(yōu)化。
3、合理的利用全面的考核方法。在對于供電企業(yè)的員工進行考評時，供電企業(yè)的管理部門還可以改變考核方法，完善考核機制。其中360度考核方法就是一種對于員工的全面的考核方法。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文4
摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革，醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性，需要在新醫(yī)改的背景下，從醫(yī)院人力資源績效管理本身入手，對醫(yī)院的監(jiān)管組織架構、運營模式以及績效管理模式進行了解，發(fā)揮人力資源績效管理的監(jiān)管機能，實現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束。基于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫(yī)院人力資源績效管理中的應用。
關鍵詞：平衡計分卡;醫(yī)院人力資源;績效管理;應用
前言
平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應用，能夠滿足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求，促進醫(yī)院人力資源管理質量的提升。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理部門的應用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面：財務、客戶、內部流程以及學習成長。根據(jù)以上方面能夠設計出比較合適的績效衡量指標，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
1、平衡計分卡內容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系，以科技信息技術為基礎，對企業(yè)的績效中所包含的多種驅動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統(tǒng)績效管理評價方式相比，存在著很多優(yōu)勢，能夠從財務、客戶、內部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務維度能夠將企業(yè)的業(yè)績直觀表現(xiàn)出來；客戶維度與內部程度維度，能夠將企業(yè)成功的因素明確；學習與成長方面是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展與進步的直接動力。平衡計分卡應用到醫(yī)院人力資源管理中，能夠根據(jù)以上四個維度，設計出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應的績效衡量指標，并且為指標的運營提供所需要的專業(yè)性，促進醫(yī)院的發(fā)展目標能夠快速實現(xiàn)。
2、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應用
2.1醫(yī)院各層指標的選取。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應用，首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標，幫助醫(yī)院制定相關發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫(yī)院人力資源管理目標如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況，以及難以落實，將不能實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標[1]。平衡計分卡在醫(yī)院中的應用，需要注重四個維度指標的選取，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定了以下不同層面的指標選取內容：一級指標：財務層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫(yī)療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫(yī)療費用、門診患者人均醫(yī)療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業(yè)務收入：年人均業(yè)務收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務收入比例、醫(yī)療經(jīng)營收入增長率、社會性收入增長率、新業(yè)務運營收入增長率、藥品收入占業(yè)務收入比例、檢查費用占業(yè)務收入、醫(yī)院收支比。（3）資產(chǎn)利用指標：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉與結余率、總資產(chǎn)周轉率、醫(yī)院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應用，有效的將醫(yī)院內部的分配制度進行及時調整，并且與各個科室之間相互結合，實現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中，采用關鍵的績效指標方法，對醫(yī)院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個科室的員工的收入，對醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓員工實現(xiàn)自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發(fā)放的額度進行合理的設置，提升醫(yī)院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中應用需要注意的問題
3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫(yī)院管理中，在醫(yī)院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫(yī)院領導同意，醫(yī)院財務去執(zhí)行就能夠實現(xiàn)變革的，該環(huán)節(jié)所涉及的改革對象比較多，涉及到醫(yī)院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數(shù)據(jù)量比較大，靠單一科室難以實現(xiàn)其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下：每一個科室進行資料的收集，對考核指標進行整理，將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進行大量的數(shù)據(jù)信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數(shù)據(jù)進行分析。經(jīng)過多重的設計，才能夠設計出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進行整理，保證數(shù)據(jù)考核的及時性與準確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料，對于信息完整性的.保護，是醫(yī)院實現(xiàn)協(xié)調人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫(yī)院各個科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時，需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質等進行指標設定，對科室進行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫(yī)院中樹立職工績效考核意識，能夠促進醫(yī)院財務科、醫(yī)務科以及信息中心發(fā)展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創(chuàng)新，醫(yī)院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀相互結合，并且與時俱進，進行績效考核模式的創(chuàng)新，促進醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。
4、結論
綜上所述，在新醫(yī)改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫(yī)院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質量，在促進醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應用，并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問題。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文5
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統(tǒng)的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業(yè)領導不重視對員工的考核；企業(yè)對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標和諧統(tǒng)一。因此我們應該徹底轉變傳統(tǒng)的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業(yè)應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環(huán)節(jié)中，推進績效考核的發(fā)展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現(xiàn)績效考核的目的。首先企業(yè)需要聘請一些專業(yè)人士為企業(yè)量身制定出一些適合企業(yè)的'考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據(jù)，基本依據(jù)就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據(jù)則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據(jù)則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據(jù)具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據(jù)部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現(xiàn)出來。企業(yè)還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區(qū)別，并給所有的考核指標附上恰當?shù)姆种�。所有參與考核的工作人員應該依據(jù)被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發(fā)展。
人力資源績效管理論文6
戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)了人力資源管理模式由傳統(tǒng)的微觀發(fā)展轉變?yōu)楹暧^發(fā)展，從員工個體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關注企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業(yè)各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從某種意義上來講，戰(zhàn)略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現(xiàn)有效激勵員工個體，從而實現(xiàn)組織的預期戰(zhàn)略目標，并通過績效管理將企業(yè)管理水平提升至企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度。
一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵
1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀點，而在其后期著作《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中提出：“可以將戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃充分的聯(lián)系起來�！边@一言論從理論角度闡述了如何將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理機制同步實施的相關依據(jù)，這也被公認為是戰(zhàn)略人力資源管理理論的萌芽。
戰(zhàn)略人力資源管理，其重點是強調在企業(yè)內部各種人力資源管理活動之間協(xié)調一致的基礎上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業(yè)人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業(yè)管理的核心競爭力，并最終實現(xiàn)高效的企業(yè)績效管理。
二、公司戰(zhàn)略人力資源管理存在的問題
1、公司高層管理者戰(zhàn)略人力資源管理意識有待進一步提升
在筆者多年的人力資源管理實際工作中發(fā)現(xiàn)，公司高層管理者對于戰(zhàn)略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者戰(zhàn)略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統(tǒng)人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監(jiān)督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的運營成本，同時也會給公司經(jīng)營管控等方面帶來壓力。
2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規(guī)范
在公司戰(zhàn)略人力資源管理模塊中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規(guī)章制度存在規(guī)范性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經(jīng)常出現(xiàn)變動；在績效考核中普遍存在考核指標執(zhí)行力度不足，對于員工的獎懲不能及時有效兌現(xiàn)，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰(zhàn)略人力資源管理過程中的績效管理效率。
三、如何做好戰(zhàn)略人力資源管理模式下的績效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰(zhàn)略薪酬和激勵機制
（1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰(zhàn)略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的`每個工作崗位的價值，并對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業(yè)人員在開展同行業(yè)、同地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)調查的基礎上，依據(jù)薪酬調查結果并結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區(qū)別對待，重點突出行業(yè)專有技術人才及關鍵崗位人才的吸引、考核、培養(yǎng)和激勵。
�。�2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰(zhàn)略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業(yè)績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發(fā)展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發(fā)展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。公司實施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績效等各種激勵獎金、特色獎金、各類津補貼、福利、期權、其他非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓等）以及良好的工作環(huán)境等等，通過對公司員工實施精神及物質方面的雙重獎勵，使員工樹立起強烈的歸屬感。
2、實施以公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效管理體系
�。�1）細化以戰(zhàn)略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發(fā)展戰(zhàn)略，找準公司定位，其關鍵點在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化并量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準，以此來引導公司員工能夠準確把握工作的關鍵及重點，切實在崗位上作出貢獻，體現(xiàn)價值。
（2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續(xù)性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專業(yè)技能、知識、業(yè)績表現(xiàn)等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據(jù)公司自身發(fā)展特點建立起與之相對應的績效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。
�。�3）強化績效管理的系統(tǒng)化管理。公司戰(zhàn)略人力資源管理中的績效管理是一個系統(tǒng)化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現(xiàn)、員工能力挖掘進行系統(tǒng)化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個層級組織機構角色
由于績效管理是一項科學的系統(tǒng)性的工程，必須通過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協(xié)調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發(fā)揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰(zhàn)略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰(zhàn)略控制者與協(xié)調者、戰(zhàn)略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰(zhàn)略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。
人力資源績效管理論文7
摘 要：本文主要對最佳人力資源管理實踐與企業(yè)績效的關系進行研究。為了能夠更好的得出結論，本文分別從企業(yè)與員工的角度來探究企業(yè)的最佳人力資源管理實踐，并且以員工行為作為其中間變量，嘗試解開隱藏在這中間的謎題。
關鍵詞：最佳人力資源管理實踐；企業(yè)績效；員工行為
人力資源管理與企業(yè)績效之間相互依存、相互促進、共同進步。但是，我國最佳人力資源管理實踐分析方面的研究仍然停留在表層，這使得我國最佳人力資源管理實踐一直得不到有利突破，針對這些問題，我們還需要加大研究力度。
一、最佳人力資源管理實踐與企業(yè)績效
通常來說，人力資源主要就是一個企業(yè)中勞動力的制造者，要想獲取更高的勞動力，就需要企業(yè)完善人力資源管理制度，令績效考核充分展現(xiàn)出自身的價值，令企業(yè)的每一名員工都感受到企業(yè)帶給自己的“幸福感”。這樣才可以留下更多的員工，促進企業(yè)績效的提升，打開企業(yè)發(fā)展的新局面。
與國外企業(yè)相比，我國企業(yè)的文化、環(huán)境甚至是發(fā)展方式都與國外有很大的差距，那么在國外企業(yè)中比較流行的最佳人力資源管理實踐究竟能不能被我國企業(yè)所接受？雖然已經(jīng)確定了最佳人力資源管理實踐的確是提升企業(yè)績效的一種有利手段，但是最佳人力資源管理實踐中最有效的又是哪一種呢？最佳人力資源管理實踐在提升企業(yè)績效的同時，是只依賴于自己單一力量的約束還是需要中間變量的作用呢？這些問題都需要我們進行合理化的探討。
斯坦福大學的JeffreyPfeffer教授曾經(jīng)總結出了有關最佳人力資源管理實踐的七項方法。后來，又經(jīng)過多次研究得出越來越深入的七項方法，并且也明確了成果導向的績效評估、成本利潤與企業(yè)績效之間存在正比關系。
綜合國外優(yōu)秀教授的總結與歸納，最終使我國于20xx年確立了中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，并與國外進行比較得出有效招募、培訓開發(fā)、績效評估、薪酬、工作組織、員工參與、員工關系這七個方面。
二、理論假設及變量設計
�。ㄒ唬├碚摷僭O
我國最佳人力資源管理實踐主要是以普遍符合我國企業(yè)運作的'方式為主，將人力資源管理進行合理的完善，觀察是否可以為企業(yè)績效帶來新成果，雖然兩者之間相互聯(lián)系，但是也同樣是獨立的個體，承擔自身的作用。
有效招募是一個企業(yè)得到高績效的前提；將優(yōu)秀的職員成功納入自己麾下后，一定會進行培訓開發(fā)，因為這也是企業(yè)的一種變相投資；企業(yè)積極鼓勵員工參與到其中，就是對員工的信任，增加他們的好感度；雇傭安全可以有效的讓員工全力奉獻自己的能力，幫助生產(chǎn)發(fā)展；薪資水平的高低是企業(yè)能否吸引優(yōu)秀人才的重要因素，讓員工感到自身的價值；當公平機制得到好的實行，會讓員工心中激蕩出熱情的火花，為企業(yè)帶來成功；自我管理團隊的監(jiān)督體制，會在很大程度上得到比傳統(tǒng)手段更加高效的管理成果；員工行為會影響到顧客滿意度、企業(yè)的經(jīng)營指標等，這就會使企業(yè)績效直接對其做出相應的反應。其中，最為重要的是，員工工作行為不止影響企業(yè)績效，也會在員工自身方面有很大的影響，同時被列入員工、企業(yè)的績效考核指標中。因此，得出假設：
1.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與企業(yè)績效成正比例關系；2.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與員工行為成正比例關系；3.員工行為是最佳人力資源管理實踐與企業(yè)績效作用的中介變量。
（二）變量設計
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三、實證分析
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本次調查中，一共派發(fā)了500份問卷，共有446份進行填寫得到回收，作為有效問卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，問卷有效率達到96.4%。
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本文采用因子分析的方法檢驗問卷的信度和效度。通過計算后得出檢視信度的克朗巴哈系數(shù)主要維持在0.7數(shù)值之上（具體計算過程不顯示），通過克朗巴哈系數(shù)就可以反映出企業(yè)績效研究變量統(tǒng)計的可信度較高。另外因子分析中的KMO值也都基本維持在0.6數(shù)值之上，由此可以表明變量表的效度較高。
3相關性分析統(tǒng)計
從表3可以看出，中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法相關性分析的系數(shù)都介于在0.5-0.56之間，這就表明了在0.01的水平上七種變量與企業(yè)績效之間存在顯著相關，使得假設（1）成立；又因為七種變量的相關系數(shù)都介于0.33-0.51之間，這表明了變量于0.01的水平上呈現(xiàn)出相關性，這使得假設（2）成立；最后，由表可知企業(yè)中績效考核與員工行為之間的相關系數(shù)為0.56，這就表明了員工行為與企業(yè)績效在0.01的水平上存在明顯相關性。因而假設（3）成立。通常情況下通過以下取值范圍判斷變量的相關強度：
四、總結
對于一個企業(yè)來說，有效的人力資源管理是提高企業(yè)整體績效的有效手段，其可以通過對員工行為的影響，從而間接地影響企業(yè)績效，使企業(yè)績效得到提高。因此，我國企業(yè)需要確實完善好人力資源管理制度，加大人力資源管理力度，通過中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，來使企業(yè)績效得到提高。
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人力資源績效管理論文8
前言
人力資源管理對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展起到了十分積極的作用，也受到了人們普遍的重視和認可；在人力資源管理中，非常重要的一個組成部分是績效管理，它可以反映出企業(yè)實際經(jīng)營狀況。對人力資源管理和企業(yè)績效之間的關系進行研究，可以促使績效評價體系得到改革完善，推動企業(yè)的發(fā)展，還可以借助于人力資源管理活動，提高企業(yè)績效。
1 企業(yè)人力資源績效管理的研究意義
1.1 人力資源績效與企業(yè)員工效率密切相關
在人力資源管理中，實施績效管理，僅僅是將其作為一種手段，并不是要找到員工的缺點，而是要將員工的優(yōu)勢發(fā)掘出來，對其潛能有效激發(fā)，以便幫助其朝著正確的方向來提升和努力，員工獲得一種滿足感，為了獲得發(fā)展機會，就會不斷努力，提升工作效率。
1.2 人力資源是企業(yè)發(fā)展的競爭優(yōu)勢
進入二十一世紀后，企業(yè)之間的競爭日趨集中于人才身上。
員工工作效率、工作積極性和創(chuàng)新能力等各個方面的因素，都會對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。因此，借助于人力資源管理活動的科學開展，激發(fā)員工積極性和主動性，更好地服務于企業(yè)發(fā)展，是研究的一個重點。
2 人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響
2.1 人力資源管理創(chuàng)造生產(chǎn)價值
通常情況下，可以從三個角度來理解這個內容；在人力資本論認識下，人力資源借助于擁有的技術、知識和能力，可以有效轉化為企業(yè)附加值，因此，企業(yè)的重要資本就是人力資源；在人力資源效用分析認識下，借助于具體的數(shù)字，能夠將人力資源儲備、員工行為態(tài)度等帶給企業(yè)的附加值給體現(xiàn)出來，創(chuàng)造生產(chǎn)價值；在人力資源會計理論方面，對人力資源評價系統(tǒng)深入開發(fā)，借助于人力資源活動對績效的影響可以通過其對企業(yè)資產(chǎn)的貢獻給體現(xiàn)出來。
2.2 人力資源的不可模仿性
人力資源管理在評價員工時，一個基本特質是認知能力。
不同員工有著差異化的認知能力，基本上將正態(tài)分布的狀態(tài)給體現(xiàn)了出來。因此，在人力資源管理中，非常稀缺的一個資源就是高認知能力。企業(yè)在對人力資源進行選擇時，往往也會首選高層次的人力資源，并且其很容易得到選拔晉升，企業(yè)核心競爭力也能夠得到提升。企業(yè)在長期發(fā)展中，形成的組織文化會將自身特色給體現(xiàn)出來，企業(yè)所構建的人力資源管理體系，會受到內外部環(huán)境因素的影響作用，且企業(yè)文化對其有熏陶作用，那么不可模仿性就成為了人力資源的一大特點。本觀點的提出，主要是基于資源基礎理論，雖然內部員工已經(jīng)習以為常，外部人員卻無法看清，即使采取同樣的方式模仿，也無法徹底轉移人力資源。人力資源的價值要想最大化發(fā)揮出來，就需要投入一定的時間和精力。
3 對企業(yè)發(fā)展的啟示
3.1 人力資源對企業(yè)發(fā)展的根本性影響
企業(yè)人力資源管理和企業(yè)績效有著密切的關系，借助于政策和實踐，人力資源管理能夠對企業(yè)績效產(chǎn)生不同的作用。
企業(yè)人力資源管理部門需要充分結合企業(yè)運行情況，對企業(yè)人力資源管理和企業(yè)績效之間的關系進行深入分析，通過人力資源管理活動的實施，提高企業(yè)績效�，F(xiàn)階段我國人力資源管理理論建設還存在著諸多的不足，要想對人力資源管理和企業(yè)績效之間的互相作用機制深入研究，還需要結合具體情況，進一步完善企業(yè)人力資源管理機構。總體來說，企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源是第一資源，人力資源會從根本上影響到企業(yè)的發(fā)展。
3.2 企業(yè)文化與制度背景是研究出發(fā)點
如今，人力資源管理和企業(yè)之間的關聯(lián)性方面的認識還沒有達成統(tǒng)一意見，往往是結合歐美企業(yè)發(fā)展背景和文化來研究人力資源和企業(yè)績效之間的關系，與我國企業(yè)發(fā)展需求并不符合。因此，在分析企業(yè)人力資源管理和企業(yè)績效之間的關系時，需要充分考慮我國的現(xiàn)有制度和文化背景，結合外國先進理論，依據(jù)我國企業(yè)發(fā)展情況，服務于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
3.3 將人工成本結構的`激勵作用發(fā)揮出來
企業(yè)發(fā)展中，需要對人工成本結構科學規(guī)范，將人力資源管理的激勵作用充分發(fā)揮出來，促使企業(yè)績效得到提高。具體來講，可以從這些方面努力：將工資激勵作用充分發(fā)揮出來，企業(yè)要積極融入到市場經(jīng)濟中，科學規(guī)劃企業(yè)工資水平，將不同崗位的員工工資差距拉開，將多勞多得原則貫徹下去，充分考慮員工效率，將工資的激勵作用給充分發(fā)揮出來。要將員工培訓的積極作用給發(fā)揮出來，企業(yè)員工素質不斷提升，企業(yè)績效方可以持續(xù)提高，在人力資源管理中，借助于培訓措施的運用，員工能夠對最新的理論知識和技術手段進行掌握，并且在實際工作中運用這些內容，企業(yè)工作效率得到提升，工作流程得到優(yōu)化，從而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，還需要對工資薪酬和福利待遇之間的關系轉化大力完善，如果企業(yè)員工有著較好的薪金和待遇，那么就會影響到企業(yè)實際收益。因此，就需要科學規(guī)劃，用福利性收入來代替工資中部分費用。
4 結語
綜上所述，在市場經(jīng)濟體制不斷完善的今天，企業(yè)要想獲得穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，就需要對人力資源管理活動和企業(yè)績效之間的關系深入研究，通過人力資源管理活動的開展，提升企業(yè)績效，巧妙融合企業(yè)績效評價體系和人力資源管理體系，促進企業(yè)獲得良好發(fā)展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文9
【摘要】本文主要研究了人力資源績效管理體系。主要從兩大方面進行了分析，分別為績效管理體系的構建和績效考核體系的構建，并引入勝任力模型———冰山模型，來對這兩方面的內容進行具體的分析。以促進人力資源績效管理體系在企業(yè)中發(fā)揮更大的優(yōu)勢，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
【關鍵詞】人力資源績效管理；體系構建問題
引言
本篇文章主要通過引入勝任力模型，對人力資源績效管理的體系問題進行詳細的探討，介紹了勝任力與績效管理之間的關系，深入的對績效管理體系進行研究，以提高人力資源績效管理在企業(yè)中的作用，促進企業(yè)的發(fā)展。
1人力資源績效管理體系
1.1績效標準制定的分析
制定績效標準的主要目的主要是讓員工意識到進行績效考核的真是目的，使企業(yè)員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績效管理體系的方向來分析，績效標準的制定是績效管理的基礎內容。與此同時，績效標準的落實是實現(xiàn)績效管理的重要保障，將責任落實到每個員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益。
1.2績效的考核分析
關于績效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類型的考核方法：①關鍵事件法：在進行績效考核的過程中，應當全方位的評價員工對企業(yè)做出的貢獻以及給企業(yè)帶來的損失。②全方位考核法：對于考核對象的直屬上級，以及平級和相關人員進行綜合的評價，通過得分匯總以及指標比率比值的方式對員工進行登記劃分，從而確定出績效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關系，并對其進行密切的管理。并在此基礎上構成一套管理回路。制定出適當?shù)莫劻P措施，激發(fā)員工的潛能，使企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造出更大的績效。
2人力資源績效管理體系的構建
2.1勝任力與績效的關系
2.1.1概念
截止到目前為止，很多專家學者對勝任力與績效的關系進行了多角度的分析，并且得出了不同的結論。其中，一個學者認為，對于企業(yè)員工的勝任力進行評價，其最終目的就是為了提高企業(yè)整體的績效。這是因為勝任力的評價從多個角度對企業(yè)績效有著深遠的影響。從績效的角度出發(fā)，勝任力指的是在企業(yè)中，具有優(yōu)秀績效的員工，是員工對企業(yè)所做的貢獻。勝任力能夠客觀的衡量企業(yè)中的員工，主要指的是員工完成企業(yè)所要求的工作的能力，以及產(chǎn)生可預測到的，指向工作績效的行為特征。由此可見，勝任力主要包括企業(yè)員工的行為特征以及情景條件和績效關聯(lián)等條件。
2.1.2勝任力與績效的關系
勝任力與人力資源績效管理體系之間有著緊密的關聯(lián)。在企業(yè)人力資源績效管理的范圍內，勝任力主要表現(xiàn)為三個方面，這三個方面分別為：①勝任力與企業(yè)員工的工作績效有著密切的聯(lián)系，通過勝任力可以準確的預測出企業(yè)中員工的績效。②勝任力與企業(yè)中的任務情景比較大，具有一定的流動性質。③勝任力具有較強的可區(qū)分性。它能夠將員工之間的工作能力區(qū)分開。所有的勝任力均符合這三個方面的內容。通過勝任力可以準確的預測員工在未來工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業(yè)績的根據(jù)。
2.1.3與勝任力特征的績效關系
企業(yè)應當了解員工的各種資源，來將他們的這種資源與企業(yè)的目標緊密的結合在一起，形成統(tǒng)一的目標，提高企業(yè)整體的勝任力，構建出提高高績效的組織核心勝任力。因此，企業(yè)應當堅持“以人為本”的理念，根據(jù)企業(yè)的實際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發(fā)企業(yè)中員工的潛能，使員工為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。以企業(yè)員工勝任力的表現(xiàn)為依據(jù)，來開展企業(yè)人力資源績效管理工作，以提升整個企業(yè)的勝任力，創(chuàng)造出新的業(yè)績突破。實現(xiàn)在勝任力條件下的高績效的'人力資源管理。與此同時，也表明了勝任力與人力資源績效管理之間的密切聯(lián)系。
2.2勝任力模型的描述
“勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，這個總和是勝任力的結構方式�！币詣偃瘟Φ母拍顬橐罁�(jù)，勝任力的模型主要包含了兩個部分，分別為：①顯著的特征，這個特征能夠使人一眼就看出來，更加的直觀。例如：知識以及技能，這種顯著的特征更便于理解和測量。通過方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被發(fā)展。對于是否會有優(yōu)秀的表現(xiàn)并不能起決定性的作用。②深層次的特征，這種特征不容易顯現(xiàn)，不能直觀的展示在企業(yè)人力資源的面前，例如：自我認知，社會角色，以及社會動機等。這些都決定著企業(yè)員工的行為以及表現(xiàn)。通過建立勝任力模型可以看出其中的關聯(lián)，其理論基礎為冰山模型.勝任力的特征通過描述，可分為兩個方面，這兩個方面分別為：①表層的特征，即圖中所示的冰山水上部分的特征，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過方向性的培養(yǎng)，可以得到卓越發(fā)展的部分。②深層次的特征，即圖中冰山水下的部分，如：價值觀，特質，以及內驅力等。這些都是企業(yè)員工特有的人格，不利于被發(fā)展。但是這些都是決定企業(yè)員工行為的重要因素。
2.3設定人力資源管理的目標
企業(yè)中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個方面，分別為：工作目標的設定，以及發(fā)展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過程，通過這個過程，可以有效的將企業(yè)員工個人的奮斗目標與企業(yè)的奮斗目標有機的融合到一起。在這個過程中需要注意的是：員工的目標與企業(yè)的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業(yè)制定的目標應當簡單明了。制定目標應當遵循“可量化”原則。發(fā)展目標的建設與工作目標的設定應當是同時進行的。在制定工作目標的同時，也應當對員工的工作行為要求制定出發(fā)展的目標，換句話說，就是勝任力特征。若想設定勝任力特征，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業(yè)中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。
2.4建立人力資源績效管理評估體系
2.4.1績效的監(jiān)控
實現(xiàn)績效監(jiān)控的方式主要有四種，分別為：績效的咨詢，績效的輔導，績效的進展與回顧，以及績效的自我控制。實現(xiàn)績效輔導的方式為：記錄企業(yè)中員工的表現(xiàn)，并進行詳細的分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，并針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績效。在有效的輔導過程中，管理者應當把影響員工績效的因素作為主要的研究對象，并對其進行綜合分析，才能實現(xiàn)績效的咨詢，開展，以及控制等工作。
2.4.2績效的量化比例
在勝任力的評估過程中，績效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關的評估人員可以以勝任力模型為依據(jù)，在進行評估工作的過程中，評估人員可以根據(jù)勝任力模型來對企業(yè)員工的行為進行監(jiān)控，并且收集相關的數(shù)據(jù)。這樣，所得出的績效結果是量化的。
2.4.3績效的反饋與評估
企業(yè)中，人力資源管理人員應當根據(jù)對員工的評估，整理出有效數(shù)據(jù)，并將這些有效數(shù)據(jù)反饋給員工。績效評估是以周期的方式進行的。掌握好工作的目標以及發(fā)展的目標，促進上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業(yè)中的員工進行綜合的評估。并將評估的結果進行及時的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業(yè)都朝著有力的方向發(fā)展，實現(xiàn)“人企雙贏”。
3結束語
綜上所述，在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，企業(yè)中人力資源績效管理體系的構建，能有效的提升企業(yè)在市場經(jīng)濟上的競爭力�？冃Ч芾眢w系的構建在企業(yè)中具有重要的作用。通過本文的具體分析，希望能為日后企業(yè)中人力資源績效管理工作提供可行的參考。
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人力資源績效管理論文10
摘要：眾所周知，事業(yè)單位在我國遍布醫(yī)療、教育、福利、文化等公共服務行業(yè)。隨著事業(yè)的單位改革不斷深入推進，需要在人力資源和績效考核上尋求突破。本文將結合目前我國事業(yè)單位人力資源與績效考核仍存在的問題與不足，探討績效考核機制改進對策。
關鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；績效考核；方法
一、事業(yè)單位人力資源管理及績效考核特征
事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核特征也稱成效測評。事業(yè)單位在運營發(fā)展目的的支配下，通過確定的評價體系及考核方法，確定對參與其中的人力進行績效判斷與考核，并進行薪酬福利分配以及職務調動、培訓、進修等人事管理行為。事業(yè)單位在進行人力資源進行考核時，主要看這幾個方面，分別是工作成果、行為能力、政治素養(yǎng)、職業(yè)道德。就現(xiàn)階段我國目前事業(yè)單位管理的模式來看，主要是用企業(yè)化的管理方式，其中行政運營人力占的比例較大。
二、事業(yè)單位人力資源管理績效考核存在的問題
現(xiàn)階段，很多事業(yè)單位都在進行績效考核方面的改革與探索，但由于方式方法差異，改革效果有較大的差異。宏觀上來看，事業(yè)單位人力資源管理績效考核存在的問題主要有：
�。ㄒ唬┎荒苌钊胝J識績效考核中的人力資源管理
伴隨著現(xiàn)代化管理制度在企業(yè)運營中的不斷普及，這種理念已經(jīng)在很多領域得到了發(fā)展。但是，在很多事業(yè)單位看來，績效管理與各種評價考核劃了等號，績效管理效果不佳，事業(yè)單位職工的情緒不穩(wěn)，容易產(chǎn)生焦躁等負面情緒。根源上來看，還是事業(yè)單位的管理思維、管理理念跟不上形勢需要，受到了原有管理體制殘留思想的約束。所以說，很多事業(yè)單位只是了解到了績效考核的皮毛，但是涉及到人員選聘、晉升、獎懲等根本性的問題時，往往就容易出問題，導致改革成效不高，作用不大，人才管理機制依舊薄弱。
�。ǘ┛冃Э己藱C制方法不完善
完善的績效考核機制是影響事業(yè)單位人力資源管理成效的重要因素。但是，很多事業(yè)單位機制考核方面存在著以下幾個問題：第一，績效考核存在空白區(qū)，部分職工的積極性沒能得到充分調動；第二，有的`在職管理人員績效評價較為困難，例如如何對智力勞動進行評價和量化就一直困擾著很多事業(yè)單位；第三，平均主義現(xiàn)象較為突出。有的事業(yè)單位領導出于省事考慮，對績效考核不甚很重視，職工做多做少一個樣，薪酬分配不合理，而且只能服從領導的絕對權威。這種情形下，事業(yè)單位職工工作積極性受到了極大的打擊，單位長期發(fā)展戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行，考核機制形同虛設，并不能起到激勵作用。
�。ㄈ┛冃Ч芾矸椒ú划�
績效管理中評價指標過于細致，并不能對部門和崗位的工作成果進行有效地、全面地、客觀地評價。需要看到的是，當前較多事業(yè)單位的績效管理人員由于缺乏較為豐富的管理經(jīng)驗，對績效考核效果未能進行及時反饋，績效考核與實際運營存在較大的分離，因此很多事業(yè)單位在進行評估時，難以及時了解單位職工所持有的不同意見。此外，受到機關文化、人員素質等多方面的影響，即使在企業(yè)中進行得很好的績效改革方法，一旦運用到事業(yè)單位的管理中來，不可避免的會出現(xiàn)水土不服，績效考核僅僅作為了一個工具，對員工進行監(jiān)督與控制，對單位職工的長遠發(fā)展有所忽視。
三、事業(yè)單位人力資源管理績效考核方法探究
�。ㄒ唬┲匾暱冃Ч芾砼c考核，做好監(jiān)督、控制與考核的統(tǒng)一
事業(yè)單位管理人員要轉變對人力資源管理中績效考核的看法，認識到現(xiàn)階段存在的問題，充分借鑒較為發(fā)達的人力資源管理理念，不斷優(yōu)化改革過去的管理與考核指標體系，明確考核目標，量化人力資源管理的管理標準，創(chuàng)造條件鼓勵職工參與單位的績效評價機制建設。
�。ǘ┮鞔_績效管理方向
所謂的績效管理，就是要讓單位職工的積極性與創(chuàng)造性能得到有效發(fā)揮，提升單位工作實際成效。因此，在績效管理的目的和方向原則上，要把握好以下幾點：尊重每一位職工的工作成果；嚴格執(zhí)行績效管理的職責和要求；確保絕大部分職工對績效評價體系有認同；不能因個人因素隨意改變已確定以下的績效考核體系。
�。ㄈ⿵娀冃Ц母锱涮状胧�
一是要建立健全科學評估體系，引入多方評估，多方面參考評估結果，避免績效管理一言堂或者過分民主化。同時考核評價方法也應該多元化，目標管理、民主測評、組織確定等方面可以綜合運用，對職工進行綜合評價，提高評價科學性、合理性；二是要建立健全評估反饋評價機制，強化上下級之間信息的溝通，建立補救機制，有效處理職工合理訴求，加強績效改革管理的指導；三是要有科學績效管理的意識；四是要加強績效考核管理培訓。特別是針對一些新進的績效管理人員，要有入職培訓考核的機制，幫助這部分人群適應單位工作環(huán)境。在基層績效管理培訓方面，要加強績效考核管理的技術培訓。
四、結語
隨著全面深化改革進程的不斷深入以及時代的發(fā)展，陳舊的人力資源管理制度已經(jīng)難以適應事業(yè)單位發(fā)展要求。所以，事業(yè)單位要加快轉變績效考核評價體系，重視績效考核管理，明確績效管理方向與目標，監(jiān)理科學評估體系與反饋評價機制，提高科學績效管理的意識，加強績效考核管理培訓，形成一套行之有效的人力資源管理績效考核評價方法。
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人力資源績效管理論文11
摘要：隨著近年來我國電網(wǎng)的改革與發(fā)展,改擴建工程的不斷增加,電力建設與管理的相關工作人員不斷增多。與此同時,國家電網(wǎng)的改革與發(fā)展對電力企業(yè)人力資源的發(fā)展規(guī)劃與管理提出了更多的要求。為了解決目前在供電企業(yè)中遇到的諸多人力資源管理方面的問題,該文結合作者自身經(jīng)驗,以供電企業(yè)人力資源績效管理為主題,探討了當前供電企業(yè)人力資源績效管理中的常見問題及針對這些問題提出的建議。以期促進當前電力企業(yè)人力資源管理的科學、健康發(fā)展。
關鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；績效評價；措施
績效管理是當前企業(yè)人力資源工作中的重要環(huán)節(jié),主要的參與人員就是管理者和企業(yè)所有員工。只有全員共同參與制定和執(zhí)行的績效管理辦法,能最大發(fā)揮績效管理的實際意義,促進人力資源及其管理工作效率。隨著“三集五大”體系在國網(wǎng)公司的建立,“人、財、物”的集約化管理已逐步形成。人力資源的集約化管理主要體現(xiàn)在績效管理體系從上至下的貫通應用,雖然目前供電企業(yè)各基層單位已經(jīng)建立起績效管理體系,但在企業(yè)人員管理方面,員工潛能的開發(fā)、員工技能培訓、工作效率的提高等等多方面都容易出現(xiàn)問題。該文主要探討供電企業(yè)人員的績效管理方面,更需要專業(yè)的人力資源績效管理方法來對績效進行有效地管理,通過員工績效的提升來提升電力系統(tǒng)的生產(chǎn)效率。
1績效管理的作用
績效管理的作用主要表現(xiàn)在以下方面。(1)為企業(yè)選拔人才作參考。管理者通過對全員長期以來的績效考核結果,各個工作崗位的人員進行準確的選拔和任用。(2)有利于提高工作效率。通過建立完善的績效管理體系、科學有效地績效考核、面對面地績效反饋及績效改進,促進員工不斷改進工作方式、方法,能有效地提升員工的工作效率。(3)績效管理是合理的配置人力資源的重要依據(jù)。好的績效管理可以判斷員工的工作積極性和對工作的勝任能力,以此充分挖掘工作人員的潛力、提高工作效率。
2當前電力企業(yè)績效管理存在的問題
通過長期調查與分析,發(fā)現(xiàn)當前電力企業(yè)的績效管理存在諸多問題。(1)崗位職責不符合實際。目前國家電網(wǎng)公司從上至下已建立起一套科學的系統(tǒng)管理體系,但由于基層單位存在人少、事繁的局面,人、崗不匹配的現(xiàn)象仍然存在。(2)績效指標體系缺陷。首先在績效考核體系建立之前并無有效的調查,和員工缺乏有效溝通。使沒有收集充分的考核數(shù)據(jù),導致建立起來的考核體系具體指標模糊,衡量的程度不清晰,沒有可操作性和可比性,且難以保證考核的公平公正,甚至在考核過程中因為體系指標的模糊,導致最后達不到考核效果。(3)績效管理體系缺乏反饋制度。主要表現(xiàn)在管理者、考核者走過場,未及時進行有效地溝通與反饋,既沒有考核的經(jīng)驗總結也不能為以后的考核提供依據(jù)。
3改善電力企業(yè)績效管理的措施
3.1制定科學符合實際的崗位職責
績效管理體系中設計的崗位職責應結合各單位實際,而不是千篇一律。如制定規(guī)劃評審崗位職責：(1)電網(wǎng)規(guī)劃管理職責：編制地市供電公司110kV及以下等級電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃；10kV及以下電源和大用戶接入系統(tǒng)方案。(2)電網(wǎng)項目前期管理職責：編制各類電網(wǎng)項目前期工作計劃和報表；組織開展35kV及以下電網(wǎng)項目可研初步評審工作；配合省公司開展各級電網(wǎng)項目可研初步評審工作；組織開展10kV及以下電源和大用戶接入系統(tǒng)的評審工作。(3)開展公司中長期市場分析預測工作。(4)配合開展地市供電公司各類統(tǒng)計報表基礎數(shù)據(jù)。(5)同業(yè)對標管理職責：配合核對各類同業(yè)對標數(shù)據(jù)和報表；開展對地市供電公司同業(yè)對標指標分析評價工作；配合開展地市供電公司典型經(jīng)驗管理工作。
3.2樹立正確的績效管理理念
績效管理最終為企業(yè)發(fā)展服務,其應是一個完整的體系,通過系統(tǒng)的方法來對企業(yè)員工及總體績效方面進行管理,是全面的、深入的、完善的`。
3.3建立合理的指標體系
要結合崗位實際,建立合理、符合崗位實際的指標體系。如線路規(guī)劃技術指標體(表1)�？冃Э己顺粘９ぷ鳂I(yè)績外,還考核員工關鍵行為,對于有突出貢獻、表現(xiàn)突出的員工要進行績效加分激勵。加分項要包括部門、個人榮譽,獲得表彰的,QC科研成果、保密、宣傳報道等工作各方面,具體有：(1)部門或個人獲得國網(wǎng)公司表彰1次加3分；獲得省公司表彰1次加2分；獲得市公司表彰1次加1分。(2)部門或個人參加市級及以上競賽,獲得國網(wǎng)公司名次1次加3分；獲得省公司名次1次加2分；獲得市公司名次1次加1分。(3)QC及科研成果獲得國網(wǎng)公司表彰1次加3分；獲得省公司表彰1次加2分；獲得市公司表彰1次加1分。(4)發(fā)生泄密事件,1次扣3分。(5)宣傳報道未按時完成,1篇扣1分。(6)經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)的行風問題,1次扣1分。
3.4發(fā)揮績效反饋的作用
績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略基礎,考核指標體系和反饋機制的建立應結合企業(yè)的實際情況、結合各個工作崗位的特點、在與企業(yè)所有員工進行充分有效溝通基礎上進行設定并逐步的完善�？己酥笜嗽O置要按照企業(yè)和整個電力行業(yè)各個時期的不同經(jīng)營狀況來設定,不能全年一成不變。每次考核的指標應具體明確。反饋機制的建立要在人力資源專業(yè)理論基礎上進行,具體措施是在每次考核后展開一次全面深入的考核情況反饋,以及考核的具體結果的反饋,收集整個企業(yè)的人員對此次考核的意見或建議,為以后的更加完善的考核提供依據(jù)。
4結語
該文根據(jù)目前供電企業(yè)在人力資源的績效管理方面遇到的問題,針對目前分析出來的供電企業(yè)績效管理中的諸多問題和不足,提出了以下集中解決方法,并結合具體工作案例,主要從對績效管理的認識和具體的績效管理的考核指標以及反饋機制方面,進行了深入地探討,通過制定科學符合實際的崗位職責、樹立正確的績效管理理念、建立合理的指標體系及發(fā)揮績效反饋的作用,發(fā)揮績效管理的實際功能,助力提高電力企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率。
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人力資源績效管理論文12
戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領域, 近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(Academy of Management Journal)》和《工業(yè)關系(Industrial Relations)》以及《國際人力資源管理雜志(International Journal of Human Resource Management)》都有相關研究專刊。
許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調查了美國100家最好的企業(yè),Lawleretal (1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內部一致的系統(tǒng),并直接與價值創(chuàng)造相關聯(lián)。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal (20xx)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務績效。
樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區(qū)和時期內,企業(yè)性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業(yè)性質相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數(shù)據(jù)調查與處理
從20xx年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%;民營企業(yè)36家,占44%。被調查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家;在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的'業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、
團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個組別進行分類統(tǒng)計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統(tǒng)計組織績效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
人力資源績效管理論文13
一、高速公路項目中人力資源績效管理存在的問題
�。ǘ┛冃Ч芾肀徽J為是人力資源部門的工作，與其他部門管理者無關
在許多高速公路項目企業(yè)中，提到績效管理的時候，多數(shù)管理者都認為是人力資源部門的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部門推行績效管理時，往往會遇到較多的阻礙，其他部門人員（比如現(xiàn)場管理工程師）往往認為只要現(xiàn)場技術員干好進度和質量，項目就做好了，績效管理工作是多余的，做績效管理也是人力資源部門的事情。實際上，績效管理更多的是職能部門主管的事情，管理者重要工作就是對下屬績效進行有效管理，以確保實現(xiàn)項目績效，績效管理是每個職能部門最重要的工作之一。
�。ㄈ┛冃Ч芾砣鄙倏冃贤ê头答�
不少企業(yè)在績效評分時，重視員工的參與。但在績效管理的其他環(huán)節(jié)容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算出來的，員工對績效考核結果不清楚，更沒有績效反饋和面談�？冃Ч芾眢w系應該更加注重員工參與，讓員工清楚地知道努力方向、績效結果以及績效應改進的方向。
（四）認為績效管理包治百病，忽視其他系統(tǒng)的建設
有些企業(yè)非常重視績效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設。實際上績效管理只是一個平臺和一個環(huán)節(jié)，也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如明確的組織職責體系、良好的薪酬激勵機制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績效管理的作用會大幅減弱。
二、高速公路項目中加強人力資源績效管理的措施
（一）制定關鍵績效目標
在高速項目管理中，工作未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與項目團隊、部門和項目的目標保持一致。績效考核中要清晰地表明要完成的工作和所預期的成果，包含可量化、可觀測或可驗證的成果；確保目標既能符合實際又具有一定的挑戰(zhàn)性；有助于崗位職責延伸或滿足員工發(fā)展需求的任務；使用里程碑來評估工作完成的進度。制定完善的績效管理目標具有五個特點，簡單地說就是SMART原則：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。項目管理中典型的績效考核，能做到這五個有意義且可實現(xiàn)的目標就夠了。目標太多會令員工感到工作任務應接不暇，并且打擊他們的工作積極性。SMART式目標的數(shù)量應在3-5五個之間比較合理，能清晰明了地讓員工記住自己的目標，很容易融入項目管理的實踐當中。
�。ǘ﹩涌冃гu估流程
當在高速公路項目管理中設計和實施績效評估流程時，好的績效溝通方案是發(fā)動項目員工和各級主管參與績效考核的關鍵。公開常見的問答是發(fā)動員工參與績效管理的一種行之有效地方法。在實施績效評估之前，要對項目中參與評估的人員進行系統(tǒng)的培訓，培訓的主題可包括項目管理中具體的角色配置（比如項目專職安全管理人員）和崗位職責、設定目標、提供和征求反饋意見以及績效評估工具的用法。統(tǒng)一課堂培訓是一種比較可取的高效的形式，課堂培訓可以讓主管和員工兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐對接，來達到良好的直接的培訓效果。
�。ㄈ┻x擇恰當?shù)目冃Э己耸侄?/p>
隨著現(xiàn)代績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，企業(yè)一些考核者仍然抱著老思維老思想，以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現(xiàn)公平公正的績效考核。但實際上，企業(yè)管理者應著眼于項目管理的現(xiàn)狀，選擇最合適的績效考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，追求每項工作的量化指標，可能會造成績效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展的情形。比如：有的工作崗位，其任務很好量化，最典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，做到百分之幾就是百分之幾，沒有做到就是沒有達標，完全可以量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如技術研發(fā)部門，他的研究進程和成果具有較大的未知性和不確定性，難以拿出來量化。然而，績效考核的目的還是要盡量量化，要結合實際采用可行的量化的方式。
�。ㄋ模⿲⒖冃гu估整合到績效管理系統(tǒng)中
一旦設計和實施了績效評估工具，績效考核就成了整個流程的一部分�？冃Ч芾碓谌粘９ぷ髦惺侵芷谛曰蜷]合環(huán)狀的，不是線性的。當項目管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。日常的績效管理中，每個年度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。而在高速公路項目中，項目的周期性與日常年度并不直接相關，而是具有明確的工期和關鍵工程任務節(jié)點的制約。高速公路項目具有若干個任務節(jié)點，按時保質保量地完成了控制性節(jié)點，就具有較強的里程碑效應。與此同時，人、機、料的使用也與項目的進程密切相關。達到一定的節(jié)點，就能測算出與之對應的成本和利潤，也就能預測出項目的階段性績效。項目的階段性績效與員工個人的績效亦可結合起來�？冃Ч芾砹鞒桃话阌腥齻�階段：績效規(guī)劃、績效評估以及績效反饋和指導。績效評估體現(xiàn)在高速公路整個項目的運行周期中，在不同的階段甚至可以采用不同的績效評估標準，融合入整個績效管理系統(tǒng)當中。
（五）將績效反饋做成卓有價值的'績效管理環(huán)節(jié)
績效反饋是一個績效管理中持續(xù)進行的過程。作為高速公路企業(yè)的主管，除了要對表現(xiàn)優(yōu)秀者或績效低的提供反饋外，定期就績效合格的員工每個階段完成的任務和做出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。其溝通流程：一是項目管理者的職責包括向員工提供有建設性、真誠而且及時的反饋意見；二是員工的職責包括得到上級的反饋，如何發(fā)現(xiàn)自身的績效好壞和工作效果，能更清晰的了解自己履行項目管理中的職責�？冃Х答伒妮斎刖褪琼椖繉嵤┻^程中各種績效考核資料的如實記錄和各方面的意見歸納，過程就是項目管理者與員工之間的溝通和交流，輸出就是上下級績效改進計劃的達成。績效溝通應是基于項目管理中實際工作績效和問題，有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、好方法。
�。┳龊每冃Ц倪M計劃，完成PDCA循環(huán)
在具體的高速公路管理項目中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。當然，這些計劃對項目管理者、員工、企業(yè)都是有利的，應當隨時根據(jù)績效結果執(zhí)行績效改進計劃。被計劃執(zhí)行的人員會重點關注在績效改進過程中發(fā)現(xiàn)的具體差距或修正機會。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需項目管理中要完成的內容；行動計劃，說明如何完成項目任務和如何衡量成果；績效改進計劃執(zhí)行后，項目管理人員要繼續(xù)進行驗證，直到相應的人員在規(guī)定時間之內完成了績效改進任務，存入員工個人檔案，完成績效管理PDCA的循環(huán)。這些工作的核實，都需要高速公路項目中HR部門親自或者其他部門人員協(xié)助進行。最后，完善績效考核結果對于項目員工的績效工資的核定、培訓、調崗、日后的晉升等都具有現(xiàn)實的指導意義。
三、結束語
對于大型高速公路項目來講，無論項目建設處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升項目的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于規(guī)模大的高速公路項目而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭，最終會被市場淘汰。強化項目績效管理，提高人力資源管理水平，才能更好地實現(xiàn)高速公路項目的安全、質量、產(chǎn)值、利潤等關鍵指標，向業(yè)主交付優(yōu)質高效的產(chǎn)品。
第九篇：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源績效管理
一、對企業(yè)人力進行高效管理的必要性
一直以來，大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)的發(fā)展主要看中是企業(yè)的產(chǎn)品以及相應的市場前景，常常忽略了對企業(yè)內部的管理與調整，尤其沒有重視對人力進行有效管理。但是，眾所周知，一個企業(yè)的主體就是人，它是公司一切運作的核心，也是生產(chǎn)與銷售的主體，間接地影響到了公司的重要利益，起著無可替代的作用。長期的忽略導致我國大多數(shù)企業(yè)沒有一套高效的管理模式，產(chǎn)生了許多弊端，諸如，員工不盡職盡責，員工做著與專業(yè)不掛鉤的工作，各部門之間沒有很好地交流與溝通矛盾百出，工作不能順利進行等，從而影響了產(chǎn)品的質量、產(chǎn)量和銷量，進而影響到了企業(yè)的利益和可持續(xù)發(fā)展，所以進行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式對公司效益的作用
�。ㄒ唬⿲締T工進行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，實現(xiàn)資源的最大利益，從根本上解決有些員工做著不擅長的工作，能力得不到發(fā)揮，一些員工無所事事，有些事卻沒人做等一系列的不良現(xiàn)象，合理安排各工作的員工，讓員工清楚了解到自己的職責，各司其職，充分發(fā)揮自己的才能，大施拳腳。另一方面，如果工作中哪一部分出現(xiàn)問題，可以馬上知道其源頭，可以追究責任到個人，相反地也可以對那些為公司創(chuàng)造效益的員工進行獎勵，極大地調動員工的積極性，認真做好自己分內的工作，大大提高工作效率，促進企業(yè)的進步與發(fā)展。
�。ǘ┛梢宰尭鞑块T清楚了解到其他部門的工作，加強交流，相處融洽，相互諒解，減少部門員工之間的矛盾，使工作進行的更加順利，各部門員工在工作上遇上什么問題可以私下相互討論交流，來想出高效的解決方法，各部門還可以互相競爭比賽，共同進步。
（三）當今經(jīng)濟高速發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要比效率，還要跟上市場的風云變化，其形勢不僅復雜而且改變的極快，所以企業(yè)要創(chuàng)造一套適合自己的管理模式來適應這樣的環(huán)境。恰好對企業(yè)人力進行高效管理剛好可以滿足這樣的條件，比較靈活，隨著市場的變化，可以第一時間調整部門與員工來適應工作的需要，提高企業(yè)的工作效率。
三、如何對企業(yè)人力資源進行高效管理
根據(jù)當今的我國企業(yè)的發(fā)展局勢，以及世界市場的競爭環(huán)境，對企業(yè)的人力做進一步的調整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我國企業(yè)的管理也存在著一系列的問題和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式對我國企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。根據(jù)現(xiàn)實情況，對公司人力進行管理有以下建議。
（一）要實行賞罰分明的制度。對企業(yè)員工進行有效管理，必須讓他們意識到這個舉措的重要性和意義，而最快最高明的方法就是“賞罰分明”，再加上員工最在乎的就是自己的個人所得和在公司的職位。也就是說。所謂的“賞罰分明”是根據(jù)員工的工作態(tài)度和對公司產(chǎn)生的效益程度來對員工的工資和職位做一定程度上的調整，平時工作努力，盡力做著自己的工作，且為公司創(chuàng)造巨大利益的員工，要對他們進行褒獎，增加他們的工資，提拔他們的職位；反之，那些平時懶散，犯下原則上的錯誤，損害公司利益的則可以罰他們的工資，貶低他們的職位，嚴重的甚至可以開除。如此一來，員工勢必各司其職，努力為公司創(chuàng)造效益。
（二）建立一套嚴密的監(jiān)督機制。要想“賞罰分明”，其前提就是要知道員工是否盡職盡責，是否為公司創(chuàng)下利潤，有沒有做損害公司的事等，而這些都必須依賴于監(jiān)督。對員工的工作和一些生產(chǎn)操作過程進行監(jiān)督，從很大程度上約束了那些不好的行為與風氣，促進企業(yè)的合理高效地可持續(xù)發(fā)展。
�。ㄈ┊斀裆鐣裱拔锔偺鞊瘛钡脑瓌t，競爭力極大，相應的為了發(fā)展，各企業(yè)也要在公司內部營造一個競爭激烈的環(huán)境，適應不了的就要被淘汰，這樣一來，員工很自覺地就要不斷努力，不斷學習改變來以免被他人代替，最大程度地激發(fā)了他們的潛能，使員工和公司共進退，提高企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�，促使企業(yè)進步與發(fā)展。
�。ㄋ模┯捎诋斀駟T工跳槽現(xiàn)象越來越突出，所以不能一味地只用那些資歷老的員工，可以嘗試雇用那些短期工，挑選高能力高素質的人才與他們達成互利協(xié)議，這樣既可以最大程度的利用他們的才能，為公司注入一股新鮮力量，帶來經(jīng)驗與技術，為公司帶來利潤，也可以減輕一些員工突然辭職所造成的損害，還可以讓他們借鑒一下他們的工作方法與能力，形成一股競爭力，實現(xiàn)對人力資源最大限度上地利用，提高工作的質量與效益，促進公司的向前發(fā)展。
四、結語
隨著時代的發(fā)展，社會的進步，經(jīng)濟呈現(xiàn)飛速發(fā)展的趨勢，競爭也愈來愈激烈，企業(yè)要想在國際國內中存活與發(fā)展，必須要適應環(huán)境，不斷改革與更新，建立適合自己的管理模式，尤其是對作為企業(yè)中心的員工進行戰(zhàn)略管理，這樣才可以使企業(yè)由內到外滿足發(fā)展的需求，不斷地進步，在這個嚴峻的環(huán)境下可持續(xù)發(fā)展下去。
第十篇：戰(zhàn)略人力資源績效管理措施
一、戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效概述
簡單來說，戰(zhàn)略人力資源就是對企業(yè)的人力資源的管理，使其能夠符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使得人力資源管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略較好地配合起來，從而保證人力資源管理為企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行有效的服務，給企業(yè)發(fā)展提供支持，從而提高企業(yè)績效，提升企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)績效指的是在一段時間內，企業(yè)的生產(chǎn)生活活動給企業(yè)創(chuàng)造的價值，企業(yè)的績效與員工的個人績效相關，但并不能認為是員工績效的簡單相加。
二、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響
1、培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃
戰(zhàn)略人力資源管理需要企業(yè)對員工制定相關的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，這兩類計劃的制定能夠較為系統(tǒng)地擴展員工的知識技能，提升員工的職業(yè)素質。通過培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，戰(zhàn)略人力資源管理能夠得到一定的拓展，同時，在一系列的培訓和職業(yè)發(fā)展計劃中，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)員工的長處，對現(xiàn)有的崗位和職位進行一定程度的調整，將員工安排在一個更加合適的崗位，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提高企業(yè)績效。因此，戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效有良性的促進作用。
2、實施績效工資計劃
績效工資計劃是戰(zhàn)略人力資源管理的一個有效途徑。實施績效工資計劃，能夠明確員工的獎懲和績效，促使員工不斷提升其工作績效，了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。績效工資計劃能夠有效將公司利益和個人利益相結合，對員工的工作態(tài)度和工作計劃起到積極的引導作用。因此，要充分利用人力資源管理中的績效工資計劃，促進戰(zhàn)略人力資源的管理和發(fā)展。
3、臨時員工管理
大量實踐表明，企業(yè)重要的一種戰(zhàn)略資源就是臨時員工。臨時員工的管理通常來說采用的是臨時雇傭合同模式，這種雇傭合同模式適用于企業(yè)對人力資源沒有重要或獨一無二的需求時，這種模式的好處在于能夠降低企業(yè)成本，并在無形中形成一種競爭，促使內部員工努力提升工作績效，有利于提升企業(yè)的內部活力。同時這種模式還能夠有效降低現(xiàn)有員工離職的風險。當核心員工離職時，企業(yè)不會由于其離職而造成巨大的損失，而有了一個緩沖過渡的時間，便于企業(yè)及時作出人力資源的相關調整，從而穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。這表明，做好企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理，能夠極大程度地提升企業(yè)的抗風險能力，保持企業(yè)在市場中的競爭力，對于企業(yè)的長遠發(fā)展有不可估量的益處。
三、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的優(yōu)化策略
1、優(yōu)化戰(zhàn)略人力資源的管理模式
在目前的企業(yè)發(fā)展情況和市場競爭狀況下，可以看出，戰(zhàn)略人力資源對于企業(yè)績效的影響是越來越大的，加強戰(zhàn)略人力資源的優(yōu)化管理工作，首先要建立一個合理的人力資源管理模式，轉變傳統(tǒng)的人力資源的管理觀念，將人力資源與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標結合起來。人力資源的管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因此，在制定企業(yè)人力資源的管理工作時，制定能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的人力資源管理策略。此外，要充分了解戰(zhàn)略人力資源管理的內涵，分析其對企業(yè)發(fā)展的作用，發(fā)揮好戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)的作用。
2、提高人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的匹配度
為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，必須要保證戰(zhàn)略人力資源管理目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，做到有限資源條件下的效益最大化。人力資源管理必須提升到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相當?shù)母叨龋岣咂髽I(yè)領導對人力資源管理的重視程度，另外，還要制定相應的人力資源管理戰(zhàn)略，促進人力資源管理和企業(yè)發(fā)展的相互補充、相互提升，從而幫助企業(yè)占領最大的市場份額，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
3、實現(xiàn)人力資源的配置優(yōu)化
人力資源的配置優(yōu)化對企業(yè)的發(fā)展也有重要作用，對人力資源配置的優(yōu)化，主要是指重新對員工進行組合配置，根據(jù)崗位的要求和員工的特點配置合適的崗位，實現(xiàn)員工與崗位的最優(yōu)配置。在進行新的崗位的填補時，也要根據(jù)崗位要求，物色最符合崗位條件的員工擔任職位，創(chuàng)造最大的企業(yè)價值。
4、完善人力資源管理機制
完善人力資源的管理機制，能夠有效整合企業(yè)內部的人力資源，對于提高戰(zhàn)略人力資源的管理水平有重要影響。人力資源管理機制的完善能夠完善企業(yè)的激勵機制，健全相應的淘汰制度，營造一個優(yōu)勝劣汰的企業(yè)氛圍，能夠有效地引導員工行為，加強員工的自我管理，促進其實現(xiàn)自我學習和自我提升。對于每個崗位，企業(yè)都需要編制詳細的職位說明書，細化說明書內容，對崗位進行更好的管理。同時，要完善企業(yè)內部的組織培訓機制，不斷提高員工的綜合素質。
四、結語
綜上，人力資源管理是企業(yè)發(fā)展必須要重視的重要環(huán)節(jié)，對于人力資源的戰(zhàn)略管理，能夠充分發(fā)揮每一個員工的潛力，有效地促進企業(yè)績效的提升，從而推動我國市場競爭機制的不斷完善。
人力資源績效管理論文14
摘要：隨著社會的進步和企業(yè)管理制度的不斷完善，人力資源管理在事業(yè)單位中扮演著十分重要的角色，其中績效管理的模式憑借相對來說更加公平的特點，受到了大多數(shù)事業(yè)單位的青睞。績效管理在保證其公平性的同時，調動了每個職工以及干部工作的積極性。但是由于事業(yè)單位本身的特殊性，人力資源績效管理在事業(yè)單位中的應用并不完善。本研究將對我國人力資源績效管理的現(xiàn)狀進行簡要分析，并對其進一步的完善提出一些可行的辦法。
關鍵詞：事業(yè)單位;人力資源;績效管理
在國務院發(fā)布決定在事業(yè)單位實施績效工資以來，伴隨著績效管理模式的不斷發(fā)展，一些單位已經(jīng)形成了比較完善事業(yè)單位績效管理系統(tǒng)。在國家大力推廣的同時，事業(yè)單位在績效管理方面也投入了大量的精力，但從實施結果來看，大部分事業(yè)單位的情況并不能讓人滿意。好的績效管理可以有效的提高和鼓勵員工的工作態(tài)度和積極性，從而帶動事業(yè)單位的快速發(fā)展，進而促進社會發(fā)展。所以，在事業(yè)單位完善人力資源績效管理勢在必行。
一、我國現(xiàn)階段事業(yè)單位人力資源績效管理存在的不足
1.制度不夠完善，管理系統(tǒng)存在漏洞
就目前來說，多數(shù)事業(yè)單位還沒有形成較為完善的績效考核的指標，缺乏客觀性和科學性，考核指標的設定過于籠統(tǒng)和形式化，各個崗位雖然工作性質和方式不同，但多數(shù)崗位都共用一套指標，在實際操作上可行性不強，導致績效結果并不理想�？冃Ч芾碓趫�(zhí)行過程時，往往缺乏有效的獎罰機制，許多員工對于績效并不在意，另外由于傳統(tǒng)理念的影響，績效管理工作人員因為礙于面子等原因，導致獎懲力度不夠，無法真正調動職工的積極性�？冃Э己说倪^程透明度不高，自由程度較大，考核結果不具有真實性，讓少數(shù)不端行為能夠有機可乘，以公謀私的事情也時有發(fā)生，從而違背了績效管理是為了讓考核更加公平的初衷。
2.對于績效考核認知不足，態(tài)度不端正
在我國事業(yè)單位人力資源實行績效管理以來，雖然事業(yè)單位在大力實施，但是在思想上真正重視績效管理的卻寥寥無幾，對于績效考核的態(tài)度不夠端正，導致績效管理的過程并不務實，大多數(shù)流于形式。另外，許多事業(yè)單位在績效管理中只注重考核結果，忽視了績效管理在調動工作熱情上的積極作用。其次，存在一部分員工，對績效管理的認知不足，導致對其重視程度不夠高，甚至存在抵觸心理，不積極配合績效管理的工作，導致事業(yè)單位人力資源績效管理工作難以順利進行。
3.缺乏人力資源績效管理相關的專業(yè)人才
長期缺乏相關方面的專業(yè)人才，導致事業(yè)單位缺乏專門的管理機構。目前，事業(yè)單位的人力資源績效管理人員大都身兼其他職業(yè)或者是從其他崗位調用的職員，往往因為精力或者能力有限難以完成績效管理的工作。另外，管理理念的落后、績效管理相關專業(yè)素養(yǎng)的缺少，導致人力資源績效管理制度的完善難以進行，績效管理在事業(yè)單位的進一步發(fā)展也受到阻礙。
二、對改善事業(yè)單位人力資源績效管理現(xiàn)狀的建議
1.完善管理制度
事業(yè)單位要建立完整的人力資源績效管理系統(tǒng)。各個單位，乃至于各個職位的考核指標都要以各其工作性質和工作特點制定出一套科學的績效管理體系，使事業(yè)單位人力資源管理更加層次化和專業(yè)化，讓管理效果確實落在每個人上。制定科學的激勵制度，獎懲分明，對于有貢獻的個人與集體要給予充分肯定，從精神和物質兩個方面進行獎勵；對于消極的個人和集體實行一定的`懲罰措施。從而提高工作的積極主動性，形成良好的競爭氛圍，以促進事業(yè)單位的發(fā)展。提高績效管理過程的透明性，建立績效管理相關的反饋制度，確�？冃Ч芾淼恼鎸嵭院凸叫�，避免利益誘惑和人際關系等因素導致績效管理公平性的缺失。
2.加強對績效考核思想上的認知
管理人員必須認識到人力資源績效管理在事業(yè)單位的重要性，端正工作人員的態(tài)度，深入落實人力資源績效管理的工作，加大工作力度。將績效管理的重心放在考核過程上，而不是流于形式，只注意結果。加大對單位職員相關的教育工作，加強對績效管理制度相關宣傳的宣傳力度，讓其清楚的認識到績效管理制度在事業(yè)單位的優(yōu)越性，使其免受傳統(tǒng)觀念的影響，從而推動績效管理在事業(yè)單位快速且有效的進行。
3.提高績效管理人員的專業(yè)素質
培養(yǎng)績效管理的專業(yè)性人才，設立課程，加強績效管理人員的專業(yè)教育，提高管理人員的相關的專業(yè)素養(yǎng)。同時，從高校或者社會招聘人力資源績效管理的專業(yè)性人才，擴充管理團隊。在事業(yè)單位中，要建立獨立的績效管理部門，讓其工作更加具有專門性，讓人力資源績效管理在事業(yè)單位切實可行，促進人力資源績效管理系統(tǒng)在事業(yè)單位的不斷完善和發(fā)展。綜上所述，事業(yè)單位是我國社會的重要組成部分，其管理體制關乎著社會和國家的發(fā)展，而人力資源績效管理在事業(yè)單位的發(fā)展過程中扮演著越來越重要的角色，其優(yōu)越性也得到了更多人的肯定�？冃Ч芾聿粌H在績效工資上體現(xiàn)出它的公平性，而且能夠在管理過程中，調動員工的積極性，激發(fā)其工作熱情，從而促進事業(yè)單位的發(fā)展。目前事業(yè)單位的人力資源績效管理存在一定問題，但是只要努力，不斷完善，一定能讓績效管理在事業(yè)單位的人力資源管理方面發(fā)揮重大作用。
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人力資源績效管理論文15
在一個快速變化和充滿競爭的環(huán)境中，人力資源是一種非常重要的競爭優(yōu)勢，通過促進本組織部門的能力和特長的發(fā)展，人力資源可以帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。而人力資源管理關乎組織目標和人力資源及其實現(xiàn)的紐帶的建立。由此，得出的人力資源管理和組織性能的因果關系，促使人力資源管理設計更好的方案，進而得到更好的運營結果和更高的組織性能。
一、人力資源管理模式與組織績效的關系
�。ㄒ唬╇娏ζ髽I(yè)人力資源管理對電力企業(yè)績效的作用機制
電力企業(yè)人力資源管理會在一定程度上表現(xiàn)為對員工的素質、綜合能力等方面的影響，將員工的個人績效充分發(fā)揮，會直接促進電力企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品的優(yōu)良性質量，更好的服務電力企業(yè)增加經(jīng)濟效益。
�。ǘ┤肆Y源競爭優(yōu)勢
1.處于同一組織中，由于存在個性差異會對組織效益產(chǎn)生不同的影響，在不同的組織中所起到的作用性質也可能有所不同，為了充分發(fā)揮和利用領導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發(fā)展目標，提供動力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。
2.基于資源的`觀點，人力資源的系統(tǒng)，通過發(fā)展可以持續(xù)地保持競爭優(yōu)勢，而許多組織部門持續(xù)卓越的表現(xiàn)也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優(yōu)勢的能力。
3.從20世紀的最后幾年開始，人力資源管理開始意識到是人決定著市場或者設備，一個組織的各個方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產(chǎn)生價值，維持一個健康的經(jīng)濟。
（三）員工隊伍特征對電力企業(yè)績效的影響
電力企業(yè)人力資源管理會對員工的綜合素質、個人價值觀的培養(yǎng)以及心態(tài)變化等產(chǎn)生影響，綜合體現(xiàn)的隊伍特征具體為以下幾點：（1）員工的職業(yè)技能的提升，專業(yè)知識的規(guī)范化；（2）加強員工的工作行為態(tài)度，提升個人績效水平，促進了電力企業(yè)績效發(fā)展；（3）優(yōu)化生產(chǎn)率，建設工作缺勤率。員工的工作行為態(tài)度，生產(chǎn)動機是緊密結合電力企業(yè)績效的，個人績效的提升即電力企業(yè)績效加強，促進員工的工作積極性、生產(chǎn)率，降低缺勤率和個人流失率，是對電力企業(yè)績效的穩(wěn)定性的重要表現(xiàn)。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理對組織績效的作用機制
（一）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐對員工隊伍特征的影響
在戰(zhàn)略性人力資源管理實踐中，組織應重視人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理及員工關系管理六個模塊的落實情況，能科學、合理地做到選人、育人、用人、留人，從而幫助組織最大程度地實現(xiàn)人才的合理配置，保證組織內人力資本的活躍度和新鮮度。例如，在招聘與配置階段，即選人過程中，組織必須重視所選擇的員工表現(xiàn)出的價值觀是否符合組織文化，其性格特征是否能快速融入到組織中，具備的特征適合的崗位，然后進行科學、合理的選擇和匹配；在培訓與開發(fā)階段，即育人階段，組織必須將戰(zhàn)略目標與員工的個人目標結合起來，并對員工所需要的技能和知識進行培訓，以達到培訓的目標；在績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理階段，即用人和留人階段，必須重視員工的精神需求和物質需求，幫助員工對未來的職業(yè)生涯進行細致的規(guī)劃，并輔以相應的政策，留住人才，防止跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。
�。ǘ┙M織氛圍強勢的中介作用
組織氛圍強勢是組織的一種強勢情境，在其中工作的員工會對組織政策、實踐、流程及目標產(chǎn)生共識性理解，進而對什么樣的行為是組織所期望的、所認可的并會給予獎勵的，產(chǎn)生相同感知與歸因，HRM系統(tǒng)之所以能夠影響員工的工作態(tài)度與行為，是因為員工在組織中工作時對組織氛圍會產(chǎn)生信任感與自主性歸因。組織氛圍強勢在HRM系統(tǒng)與電力企業(yè)績效間發(fā)揮中介作用的機理，HRM系統(tǒng)具備顯著性、一致性與共識性時將在組織中產(chǎn)生強勢氛圍，進而通過規(guī)范和約束員工的行為取向促進電力企業(yè)績效提升。
其中，獨特性包括顯著性、可理解性、授權合法性與關聯(lián)性四個方面：顯著性是指HRM實踐的突出與易于觀察程度；可理解性是指HRM實踐的明確與易于理解程度；授權合法性是指HRM實踐及其實施代理者的可信程度；關聯(lián)性是指HRM實踐在多大程度上保持個體與組織目標一致。一致性是指HRM實踐在不同時間、不同地點及面對不同員工時，均能令員工產(chǎn)生相同的因果歸因，包括工具性、有效性與傳遞一致的HRM信息三個方面。共識性是指員工對HRM實踐的不同決策者保持一致認知與公正感知兩個方面。顯然，當HRM系統(tǒng)滿足上述九項標準時，將具備較強的信號傳遞效應，使得員工之間形成相似的心理感知與歸因，進而在員工集體中突現(xiàn)強勢的組織氛圍。
三、結語
人力資源管理模式的構建，必須考慮管理模式、組織文化、電力企業(yè)類型等組織因素進行研究，才能發(fā)現(xiàn)不同人力資源模式的適用背景。目前這方面已有不少有益的嘗試。在中國高權力距離的文化背景下，上級不情愿與下屬共享權力，領導在決策中不愿意授權，員工為了和諧的工作關系而不愿意在工作場所和其他人發(fā)生沖突。中國人力資源管理模式的研究和發(fā)展，必須將這些因素結合起來，才能建構起有中國特色的人力資源管理模式。
參考文獻
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